O objetivo da organização de uma empresa é o roteamento da informação.
Há algumas semanas, Jack Dorsey (CEO da Block, empresa que demitiu mais de 4.000 pessoas há alguns meses) publicou um ensaio que chamou minha atenção. Vou deixar o link abaixo porque vale a leitura.
Não é que eu ache o conteúdo brilhante, tenho minhas dúvidas sobre a ideia de fundo e se isso não é, em parte, uma justificativa para sua decisão anterior de enxugar a empresa — mas gostei bastante da reflexão. Não concordo com sua análise, mas acredito que ela merece ser analisada.
O ensaio se chama From Hierarchy to Intelligence e começa com os romanos. Mais especificamente, com a legião romana como o primeiro sistema de roteamento de informação em larga escala: oito soldados, um decano; dez decanos, um centurião; seis centuriões, uma coorte; dez coortes, uma legião (eu ainda lembrava disso dos meus tempos de estudante). A pirâmide não era uma estrutura de poder, era uma solução de engenharia romana para o problema de coordenar milhares de pessoas quando a informação viaja lentamente e as pessoas, digamos assim, têm capacidades de compreensão diferentes.
Ele centra o ensaio nesta ideia: se a hierarquia existe para rotear informação, e a IA pode rotear informação melhor do que qualquer ser humano... então para que precisamos da hierarquia? Uma conclusão muito otimista, considerando que passamos metade do dia dizendo ao ChatGPT “você não me entendeu” ou “vamos começar de novo”, enquanto o Claude responde coisas como “não tenho acesso a…” ou “não posso fazer X”, ou então os tokens acabam. Por isso digo que, assim como aconteceu com o anúncio de fevereiro, dá para perceber um motivo ou uma intenção de fundo neste artigo.
Primeiro, a demissão de 4.000 pessoas.
Porque não dá para falar do ensaio sem falar do que aconteceu pouco antes: em fevereiro, 40% da força de trabalho da Block (mais de 4.000 pessoas) saiu da empresa de forma involuntária. Jack anunciou isso publicamente em uma postagem no X, dizendo que não era um corte de custos, mas uma reestruturação permanente, porque a empresa já não precisava daquela camada de gestão intermediária.
A reação foi a de sempre: alguns aplaudiram a coragem de dizer uma verdade incômoda, outros disseram que era um clássico caso de AI-washing, usar a narrativa da IA para justificar o que, na prática, era apenas corrigir o exagero de contratações dos anos da COVID.
E, sinceramente, provavelmente existe um pouco das duas coisas. A IA permite operar com menos gerentes intermediários? Provavelmente sim, em alguns contextos. A Block passou de 3.900 pessoas em 2019 para mais de 12.000 em 2022 e agora “descobre” que precisa de apenas 6.000? Isso também diz muita coisa.
Mas acho um erro ficar preso apenas nesse debate sobre se Dorsey é um visionário ou um oportunista, porque a pergunta de fundo é muito mais interessante.
Para que realmente existe a hierarquia em uma empresa?
Foi isso que me prendeu no ensaio, porque na Bjumper passamos anos pensando sobre a estrutura da empresa — e isso sendo uma empresa de porte médio. Na verdade, repensamos constantemente até mesmo os cargos ou funções que colocamos nas assinaturas de e-mail. E fiquei com um conceito: o objetivo da organização de uma empresa é o roteamento da informação.
Gostei muito da cronologia que ele construiu. Eu não fazia ideia de muitos dos exemplos que ele cita. É curioso descobrir que a hierarquia empresarial não nasceu da filosofia de gestão — ela nasceu do exército prussiano, passou pelas ferrovias americanas dos anos 1850 e chegou às empresas modernas através de Frederick Taylor e do organograma de McCallum.
Toda essa estrutura, camadas, relatórios, gerentes intermediários, comitês de acompanhamento, reuniões de revisão... não é, no fundo, uma forma de organizar poder (muita gente deveria aprender isso). É uma solução para o problema de coordenar pessoas quando não existe outra forma de fazer a informação circular.
Dito assim, a hierarquia é basicamente um protocolo de rede humano. E, como qualquer protocolo, pode ser substituído se surgir algo melhor — embora eu já adiante um “spoiler”: consultorias e grandes corporações passam décadas tentando novas fórmulas, e nenhuma resolve de verdade o problema central.
Na verdade, já faz anos que falamos de achatamento organizacional, estruturas ágeis, squads, holacracia... e vários outros conceitos que fui descobrindo enquanto pesquisava para este artigo. E nenhum experimento realmente sobreviveu em larga escala: a Spotify voltou para algo mais convencional depois de lançar seu modelo de tribos e squads; a Zappos também tentou com seus círculos (adeus chefes!!) e acabou gerando uma enorme fuga de talentos, onde as pessoas sem chefes estavam afogadas em burocracia... a realidade simplesmente não encaixa perfeitamente. E o engraçado é que, escrevendo este artigo e pesquisando o tema, percebi de onde vinham as ideias do meu chefe nesses mais de 20 anos trabalhando com ele… porque posso dizer que experimentei pessoalmente todas essas abordagens. Como o Luis gosta de círculos e tribos!!
É verdade, porém, que todos esses modelos continuavam enfrentando o mesmo problema de fundo: você precisa de um mecanismo para que a informação flua, para que as prioridades se alinhem, para que alguém saiba o que está acontecendo em toda a organização. E sem hierarquia, ainda não sabemos exatamente como fazer isso… pelo menos hoje.
O que Dorsey propõe é diferente em um ponto-chave: não é “vamos eliminar a hierarquia e confiar na cultura”. É “vamos construir um sistema que faça o que a hierarquia faz, mas melhor”. Um modelo da empresa que saiba em tempo real o que está sendo construído, onde estão os bloqueios, o que funciona e o que não funciona, sem que essa informação precise subir cinco camadas de relatórios até chegar a quem precisa tomar uma decisão.
O que me preocupa, porém, é o que o ensaio não diz e deixa de lado:
A hierarquia não serve apenas para rotear informação, ela também contém conflitos, administra tensões entre departamentos, acompanha pessoas passando por momentos difíceis e lida com decisões ambíguas em que não há dados suficientes para saber quem está certo ou qual decisão tomar. Toda essa parte humana e caótica das organizações não vai desaparecer só porque temos um bom modelo de dados. E sinceramente, não acho que a IA esteja pronta para gerir isso. Honestamente, duvido muito que esteja agora, por mais que eu me divirta como uma criança testando coisas no Claude!
Sempre volto ao mesmo ponto.
Talvez seja deformação profissional — ou, de forma mais simples, eu só vejo Data Centers em todos os lugares para onde olho, leio ou escuto… é assim mesmo. Trabalho com infraestrutura (é como uma seita boa!), então, quando leio esse ensaio, inevitavelmente penso na operação dos data centers: em como as decisões são tomadas quando algo falha, em como se gerencia o conhecimento de um técnico que passou 15 anos conhecendo as particularidades do data center onde trabalha, em como equipes de diferentes departamentos se coordenam durante um incidente crítico.
A IA pode ajudar em tudo isso? Sim, claramente. Pode substituir toda a estrutura? Aqui já tenho mais dúvidas — e acho que vou continuar tendo por muito tempo.
Em ambientes críticos, o custo do erro é altíssimo. A confiança em um sistema não se constrói da noite para o dia, ela é construída lentamente, com dados organizados, processos cumpridos e uma transição que permita manter o controle enquanto o sistema ganha a confiança da operação. Exatamente o oposto do que significa demitir 4.000 pessoas de uma quinta-feira para uma sexta, com todo o respeito ao Jack… (que, aliás, parece estar agora em modo de “recontratações discretas”).
Minha pequena reflexão pessoal
De qualquer forma, estou convencida de que isso vai mudar a forma como as empresas se organizam — e também a forma como os Data Centers são operados. E não acho que o foco seja a informação em si. Retomando aquele conceito que mencionei antes: no roteamento da informação, o foco está nos processos. Mas isso não pode ser feito de forma abrupta, e tenho a sensação de que a solução não virá das grandes empresas de tecnologia. A tecnologia certamente fará parte da equação, claro, mas talvez a verdadeira solução venha muito mais das humanidades e da análise do comportamento humano. E isso ainda está muito distante da IA.
Então sim, lemos Dorsey, ficamos um pouco desconfortáveis e depois voltamos ao de sempre: processos primeiro, dados depois, tecnologia por último. Por mais dolorosa que seja essa sequência, especialmente porque todo mundo quer começar justamente pela parte mais complicada..
E vocês, como veem isso? Estamos diante de uma transformação real ou apenas de mais um ensaio corporativo que vai performar bem no LinkedIn e durar apenas enquanto durar o hype ao qual as big techs já nos acostumaram? (desculpem pela pergunta fechada 🫣)
Comunicado das demissões da Block fevereiro: https://x.com/jack/status/2027129697092731343